Fabricante chinesa de scooters elétricos Yadea entra na Tailandia para brigar com Honda Empresas Valor Econ?mico.txt
Planejar sucess?o é essencial para preservar negócio Média é Mais Valor Econ?mico.txt
Naiana Tokarski assumiu há dois anos e meio a posi??o de CEO da rede Farmácia Artesanal,?oéessencialparapreservarnegócioMédiaéMaisValorEcon?ms lottery winning numbers fundada por seu pai, Evandro — Foto: Divulga??o Uma sucess?o familiar mal-planejada pode dar a última virada de chave no fechar de portas de uma empresa. Para os negócios de médio porte, que muitas vezes realizam esse processo sem acompanhamento externo, o risco é maior. “é preciso muito cuidado para n?o colocar as pessoas erradas no topo da piramide, na parte decisória e estratégica, que vai zelar pelos valores, propósitos e patrim?nio da empresa”, diz Geovana Donella, especialista em governan?a corporativa para empresas familiares e professora do assunto na Funda??o Dom Cabral e FIA Business School. “Quando isso acontece, é mortal.” window._taboola = window._taboola || []; _taboola.push({ mode: 'organic-thumbs-feed-01-stream', container: 'taboola-mid-article-saiba-mais', placement: 'Mid Article Saiba Mais', target_type: 'mix' }); Para Donella, a sucess?o n?o é um evento, mas um processo. “E n?o é de profissionaliza??o da empresa, essa parte já foi. é de aprimoramento do negócio, em que se prepara o herdeiro ou o sucessor por meio de capacita??o, forma??o técnica e exposi??o à vivência prática no negócio da família - essa última, uma condi??o indiscutível para o sucesso. Ent?o ele precisa entender ‘de negócio’ e entender ‘do negócio da família’, que s?o duas coisas diferentes”. “A comunica??o é importante”, diz Wagner Luiz Teixeira, sócio e presidente da H?ft - Bernhoeft & Teixeira, especialista em transi??o de gera??es nas empresas, destacando a necessidade de clareza para evitar mal-entendidos. “Quando o fundador fala da continuidade do seu negócio, a nova gera??o entende que nada vai mudar. Já ele, pode achar que os filhos n?o est?o prontos o suficiente e que está sendo chamado de ultrapassado.” é preciso muito cuidado para n?o colocar as pessoas erradas no topo da piramide” — Geovana Donella O processo é nevrálgico para o futuro do negócio. Dados globais da PwC, de 2021, mostram que 36% das empresas familiares passam para a segunda gera??o, 19% sobrevivem à terceira e 7%, à quarta. Muitas vezes o fundador come?a a pensar na transi??o por conta da press?o que a idade traz. Foi o caso de Evandro Tokarski, de 70 anos, que fundou a Farmácia Artesanal, de manipula??o de medicamentos, em Goiania em 1981 - hoje uma rede presente em mais de 80 cidades, com 130 unidades, entre próprias e franquias, mais de 1,4 mil colaboradores e faturamento anual perto de R$ 200 milh?es. Sua filha Naiana Tokarski, de 53 anos, assumiu como CEO há dois anos e meio. “Estava há 42 anos à frente do negócio. Acabei de fazer 70. N?o foi fácil, tive de trabalhar a quest?o do desapego, do poder, de estar ligado diretamente à opera??o - até que consegui perceber que minha posi??o n?o era mais essa. Naiana agora toma conta da opera??o, juntamente com os demais diretores”, diz Evandro, que ficou na presidência do conselho. A sucessora conta que uma consultoria auxiliou o processo. “Aprendemos o papel de cada um, até onde podemos ir. Isso já foi um desafio maior, tivemos media??o para ajudar, e fa?o terapia. S?o mecanismos para ajudar na clareza dos papéis. Meu, de filha e executiva”, afirma Naiana. Ela tem outras duas irm?s, uma morando na Austrália e outra trabalhando em uma multinacional em S?o Paulo, que por enquanto n?o têm interesse em participar do negócio. O pai orgulha-se da empresa que criou ter prêmios de diversidade e estar entre as melhores para se trabalhar na pesquisa Great Place to Work (GPTW) na categoria mulheres, com um time 60% feminino, além de 18% LGBTQIA+ e 8% de pessoas com alguma deficiência. “Meu pai é uma lideran?a inspiradora, tem um estilo de gest?o mais disciplinado, de gerenciamento de rotina, é bem organizado. Sou mais um estilo de lideran?a humanizada, que deixa as pessoas se desenvolverem, com autonomia, gosto de escutar. Ele fala que eu sou a rainha do improviso”, diz Naiana. Já a Bibi Cal?ados, fundada em 1949 em Parobé (RS), cidade que praticamente se desenvolveu em volta da fábrica original, está em sua terceira gera??o sucessória, com mais de 150 lojas de cal?ados infantis pelo país. “Meu av? come?ou fazendo 35 pares por dia, com oito colaboradores, os vendedores com seus caminh?ezinhos que passavam pelo Rio Grande do Sul enchiam suas ca?ambas com nossos produtos para distribuir nos ‘secos e molhados’”, afirma Andrea Kohlrausch. Hoje a empresa produz 2,6 milh?es de pe?as ao ano e investe R$ 4 milh?es na moderniza??o da segunda fábrica da família, na Bahia, responsável por 60% da produ??o da Bibi. “Eu assumi a presidência em 2019, mas já trabalhava na fábrica há 30 anos. Meu pai sempre defendeu que as empresas n?o precisam morrer. Os seres humanos, inevitavelmente, v?o. E para isso n?o acontecer, é preciso trabalhar a sucess?o, ter bons sucessores, ter uma boa governan?a”, diz Andrea, que participa do conselho consultivo da empresa há 12 anos, além de um conselho de família. O pai, Marlin, que assumiu o negócio no meio dos anos 1980 e ficou até 2019, informou à família que no aniversário de 70 anos da Bibi, iria para o conselho. Isso foi 13 anos atrás. “Come?amos a trabalhar quatro nomes, incluindo uma irm?, cada um com seu plano de desenvolvimento individual. Eu acabei escolhida. Hoje sou da família controladora, sócia e gestora. Esses três papéis têm de ser amadurecidos em empresas familiares, trabalhando com regras e comunica??o muito claras. Existe muito sentimento envolvido.”
